Del talento individual a la capacidad colectiva: el verdadero reto de la gestión del talento
Gestionar el talento no consiste únicamente en atraer, evaluar o retener profesionales. El verdadero desafío es construir una organización capaz de transformar sus conocimientos y capacidades individuales en aprendizaje, coordinación y mejora continua.
En Recursos Humanos, la gestión del talento se presenta como un proceso que comprende la atracción, identificación, desarrollo, compromiso, retención y asignación de las personas que pueden aportar valor a la organización. Además, se han incorporado nuevos conceptos: employee experience, mapas de competencias, people analytics, upskilling, reskilling, planes de carrera, movilidad interna o modelos de organización basados en habilidades.
Todo ello responde a una finalidad específica: disponer de las personas adecuadas, con las capacidades necesarias, en los puestos donde puedan generar mayor valor. En esta línea, el CIPD define la gestión del talento como un proceso sistemático de atracción, identificación, desarrollo, compromiso, retención y despliegue de profesionales valiosos para la organización. (CIPD, 2025).
Sin embargo, entre identificar una competencia y verla convertida en un comportamiento profesional sólido existe un espacio que no siempre recibe suficiente atención:
¿Cómo se desarrolla realmente ese talento dentro del trabajo cotidiano?
Porque el talento puede seleccionarse, evaluarse y clasificarse, pero no se desarrolla por el simple hecho de formar parte de una organización. Tampoco se gestiona únicamente mediante una plataforma, un plan de carrera o una evaluación anual.
El talento necesita una estructura que permita convertir la experiencia en aprendizaje y el aprendizaje en mejora del desempeño.
Necesita andamios.
Los andamios invisibles de la gestión del talento.
La metáfora del andamiaje procede del aprendizaje constructivista, pero también puede trasladarse al funcionamiento de las organizaciones.
En el ámbito educativo, el andamio suele entenderse como un apoyo provisional que se retira cuando la persona alcanza un mayor nivel de autonomía. En la empresa, sin embargo, esta metáfora adquiere una dimensión más amplia:
Los andamios que sostienen la gestión del talento no tienen por qué desaparecer, pues representan la arquitectura estable que permite que las personas aprendan, compartan conocimiento, contrasten decisiones, reciban feedback y construyan nuevas respuestas ante los cambios.
Estos andamios se encuentran en:
Los equipos y sus formas de coordinación.
Los criterios compartidos de desempeño.
El acompañamiento de responsables y compañeros.
La práctica guiada y la observación.
El feedback continuo.
Los procesos de briefing y debriefing.
La posibilidad de analizar tanto los errores como los aciertos.
La circulación del conocimiento entre áreas y profesionales.
Las oportunidades reales para aplicar lo aprendido.
Son estructuras necesarias para que el conocimiento individual pueda convertirse en capacidad colectiva y necesitan el diseño de actuaciones para que puedan sostenerse y cumplir con los objetivos propuestos.
El trabajo en equipo como estructura de aprendizaje
El trabajo en equipo aparece en los modelos de competencias como una habilidad individual: colaborar, comunicarse, participar o contribuir a un objetivo común. Si lo analizamos desde la gestión del talento, el equipo cumple una función mucho más profunda: ess uno de los principales entornos en los que se construye el desarrollo profesional.
Un equipo se convierte en un verdadero andamio cuando sus integrantes pueden compartir cómo interpretan una situación, explicar el razonamiento que ha guiado una decisión, anticipar riesgos, cuestionar una estrategia, pedir ayuda y aprender de la experiencia de los demás.
No basta, por tanto, con reunir a varias personas alrededor de un proyecto. Deben diseñarse prácticas concretas que permitan observar, dialogar, contrastar y revisar la acción y es entonces cuando podemos construir propuestas de mejora en la organización, gracias a cómo se ha gestionado el talento. Cuando las personas pueden preguntar, reconocer una duda, advertir de un error o plantear una perspectiva diferente sin temor a consecuencias interpersonales, aumenta su capacidad para aprender conjuntamente. (Edmondson, 1999).
El trabajo en equipo no es, por tanto, un apoyo que deba retirarse cuando el profesional adquiere experiencia. Es una infraestructura permanente de coordinación, aprendizaje y mejora continua.
Desarrollar autonomía no significa aprender en solitario
Las habilidades metacognitivas permiten al profesional observar y regular sus propios procesos de pensamiento: reconocer qué sabe, detectar sus límites, revisar cómo interpreta la información y ajustar sus estrategias. A medida que estas habilidades se desarrollan, la persona necesita menos instrucciones externas para analizar su actuación. Pero esto no significa que deje de necesitar al equipo ni que los andamios organizativos deban desaparecer.
La metacognición mejora la capacidad de utilizar los andamios de manera consciente. Además, transforma el papel del profesional dentro de esa estructura: pasa de recibir apoyo a contribuir también al aprendizaje y al desarrollo de los demás.
El andamio no se retira. Se vuelve compartido.
Aprendizaje y desarrollo profesional no son lo mismo
Aunque suelen utilizarse como conceptos equivalentes, aprendizaje y desarrollo profesional no significan exactamente lo mismo.
El aprendizaje es el proceso mediante el cual una persona modifica sus conocimientos, habilidades, estrategias o criterios de actuación.
El desarrollo profesional se produce cuando esos aprendizajes se integran en la práctica y se traducen en mayor autonomía, mejor desempeño y capacidad para afrontar situaciones progresivamente más complejas.
Tampoco debe confundirse el desarrollo profesional con la promoción.
Ascender supone un movimiento dentro de la estructura organizativa. Desarrollarse profesionalmente significa ampliar la capacidad de aportar valor, aunque no exista un cambio de puesto.
Un profesional puede asumir una nueva posición sin haber desarrollado todavía todas las capacidades que esta requiere. Del mismo modo, puede experimentar un importante desarrollo profesional permaneciendo en su función: mejorando su criterio, anticipándose a los problemas, tomando mejores decisiones o convirtiéndose en un referente para su equipo.
El aprendizaje es, por tanto, el motor del desarrollo profesional. Pero para que pueda convertirse en desempeño necesita oportunidades de aplicación, feedback, reflexión y un entorno de trabajo que lo sostenga.
La experiencia profesional no garantiza la mejora
Gran parte del desarrollo se produce dentro del propio trabajo. Pero trabajar durante años no implica necesariamente continuar aprendiendo durante todos esos años.
Cuando no existen mecanismos para analizar la práctica, la experiencia puede consolidar actuaciones eficaces, pero también errores, automatismos o formas de trabajar que ya no responden a las necesidades actuales.
La mejora continua requiere detenerse sobre la acción y plantearse algunas preguntas:
¿Qué información utilizamos?
¿Qué señales no detectamos?
¿Cómo se tomó la decisión?
¿Qué funcionó y por qué?
¿Qué deberíamos modificar?
¿Puede aplicarse lo aprendido a otras situaciones?
Las revisiones estructuradas posteriores a la acción permiten extraer aprendizaje tanto de los errores como de los buenos resultados. La evidencia muestra que analizar de forma sistemática lo ocurrido puede mejorar el desempeño en experiencias posteriores. (Ellis y Davidi, 2005).
Esta es la diferencia entre acumular experiencia y convertirla en desarrollo profesional.
Cuando las herramientas de talento no son suficientes
Los mapas de competencias, las evaluaciones del desempeño, los planes de carrera y los programas de formación son herramientas necesarias. El problema aparece cuando funcionan como procesos independientes y no como partes de una misma arquitectura.
Una organización puede tener perfectamente definidas sus competencias y, sin embargo, no haber establecido cómo se entrenan, se observan y se desarrollan en el trabajo.
Puede invertir en formación sin ofrecer oportunidades posteriores para aplicar lo aprendido.
Puede evaluar el desempeño una vez al año sin generar conversaciones continuas sobre cómo mejorar.
También puede identificar profesionales de alto potencial sin proporcionarles retos progresivos, acompañamiento o experiencias que conviertan ese potencial en una capacidad efectiva.
La transferencia del aprendizaje al puesto depende del diseño de la formación, de las características del profesional y, especialmente, de las condiciones que encuentra en su entorno de trabajo. (Baldwin y Ford, 1988).
Por eso, la gestión del talento no puede limitarse a crear programas. Debe organizar las condiciones que hacen posible que esos programas produzcan cambios en la práctica.
¿Cómo se construye una arquitectura real de talento?
Una gestión práctica del talento debería conectar cinco niveles.
1. Estrategia
Determinar qué capacidades necesita la organización para responder a sus objetivos presentes y futuros.
2. Desempeño
Traducir esas capacidades en comportamientos observables dentro de situaciones profesionales reales.
3. Aprendizaje
Diseñar experiencias, retos, simulaciones y espacios de reflexión que permitan construir y mejorar esas capacidades.
4. Equipo
Crear dinámicas de coordinación, feedback, revisión de decisiones y aprendizaje compartido.
5. Transferencia
Comprobar que lo aprendido se aplica, se mantiene y puede utilizarse ante situaciones diferentes.
La función de los andamios es mantener conectados estos cinco niveles. Cuando esa conexión no existe, la estrategia de talento puede quedar reducida a un conjunto de iniciativas bien diseñadas, pero separadas de la realidad del trabajo.
Del desarrollo individual a la capacidad colectiva
El talento pertenece a las personas, pero su desarrollo también depende de la organización.
Una empresa gestiona verdaderamente su talento cuando no solo identifica quién puede aportar valor, sino que construye las condiciones para que ese valor pueda desarrollarse, compartirse y mantenerse.
Desde esta perspectiva, el aprendizaje no es una actividad complementaria al trabajo. Es el proceso que permite que el desempeño evolucione, que los equipos mejoren y que la organización pueda adaptarse.
La pedagogía aporta a la gestión del talento precisamente esa mirada: cómo aprenden los profesionales, cómo se construyen las competencias, qué estructuras necesita la práctica y cómo evaluar si el aprendizaje se ha convertido en una mejora real.
Mi trabajo se sitúa en ese espacio entre la estrategia de talento y el desempeño observable: diseñar los andamios que conectan las necesidades de la organización con el aprendizaje de sus profesionales y equipos.
Porque la verdadera ventaja competitiva no reside únicamente en atraer o retener talento, sino en saber convertirlo en capacidad colectiva.